Gary Cohen, CEO de iRobot: cómo Roomba pasó de icono tecnológico a venderse a su proveedor chino
Hay algo revelador en la franqueza de quien llega después del desastre. Gary Cohen asumió el cargo de CEO de iRobot en 2024, tras la salida de su fundador, Colin Angle, cuando el acuerdo de venta a Amazon se hundió bajo el peso de los reguladores. Un año después, Cohen describe sin rodeos cómo la empresa que inventó el robot aspirador doméstico estuvo a punto de desaparecer… y por qué ha terminado en manos de un fabricante chino.
Desde la sede de Bedford (Massachusetts) donde iRobot acaba de renovar el contrato de alquiler como gesto simbólico de continuidad, Cohen reconoce que tuvo que elegir entre dos caminos: una “muerte digna” o una supervivencia pragmática. Eligió lo segundo.
“Mi objetivo es hacer que Colin se sienta orgulloso”, afirma sobre Angle, que siempre describió a iRobot como “su bebé”. La frase adquiere un matiz irónico: ese bebé acaba de ser vendido a Picea Robotics, el socio industrial chino que ahora será el propietario de Roomba.
Proyectos muertos y decisiones que no llegaron a tiempo
En la conversación, Cohen utiliza una imagen contundente para explicar el pasado reciente de la compañía:
“Tengo cientos de robots cortacésped muertos en este edificio”.
Se refiere al proyecto Terra, el intento fallido de iRobot por diversificarse más allá de las aspiradoras. Una apuesta tecnológica adelantada a su tiempo, pero incapaz de transformarse en productos viables antes que la competencia.
El problema, según Cohen, fue estructural. iRobot insistió durante años en un enfoque de navegación por cámaras, impulsado por machine learning, mientras los fabricantes chinos adoptaban LiDAR, más rápido, fiable y barato.
“Los consumidores quieren mapear su casa en veinte minutos, no en dos horas”, resume el CEO, con la perspectiva de alguien que viene de bienes de consumo masivo y no del MIT.
Mientras 200 ingenieros de software intentaban perfeccionar la visión artificial, marcas como Roborock o Ecovacs ganaban terreno con productos más competitivos en precio y prestaciones.
El limbo de Amazon: 18 meses sin innovar
A ese retraso tecnológico se sumó un golpe decisivo: el intento de venta a Amazon por 1.700 millones de dólares.
“Durante el período con Amazon, el equipo directivo levantó el pie del acelerador y no llevamos innovación al mercado durante unos 18 meses”, admite Cohen.
Ese parón dejó a iRobot congelada mientras el mercado avanzaba a toda velocidad. No fue hasta el último año, ya trabajando estrechamente con Picea, cuando la compañía incorporó LiDAR de forma generalizada a su catálogo.
Cuando los reguladores europeos bloquearon la operación para proteger la competencia, el resultado fue paradójico: una empresa estadounidense no pudo comprar otra estadounidense, y el desenlace fue la venta a una empresa china.
Cohen evita la confrontación directa:
“No fue una adquisición hostil. Fuimos nosotros a ellos”.
De socio y acreedor a propietario
La relación con Picea comenzó por pura necesidad. Cuando Cohen tomó el mando, iRobot debía 161 millones de dólares en costes de fabricación. La empresa necesitaba reinventarse con urgencia.
En menos de un año lanzaron ocho nuevos modelos, incorporando por fin lo que el mercado pedía: navegación LiDAR y robots combinados de aspirado y fregado. Pero entonces llegó otro golpe externo: los aranceles.
Un 46% sobre las importaciones desde Vietnam, donde iRobot fabrica para EE. UU., añadió 23 millones de dólares en costes solo en 2025. Potenciales compradores se retiraron uno tras otro, a la espera de que el entorno comercial se aclarase.
Cuando el último candidato se cayó, la salida fue inevitable.
“Les dijimos a Picea: tenéis una gran asociación con nosotros, ¿por qué no nos compráis?”, explica Cohen. En apenas un mes, el proveedor, acreedor y competidor se convirtió en propietario.
La historia de iRobot deja una lección incómoda: en tecnología, no innovar durante 18 meses puede ser letal, incluso para la empresa que creó toda una categoría.